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Par Tarek Ben Noamene
Ph.D. in Business Management
Founder of Sustainability4us.org
Aujourd'hui, on ne parle plus seulement de qualité de vie, mais de plus en plus de bien-être urbain. Celui-ci se mesure dans l'expérience quotidienne de la ville : la propreté des rues, l'état des trottoirs, la qualité des espaces publics, l'entretien des parcs, la fluidité des déplacements et la capacité des services publics à répondre rapidement aux problèmes.
Lorsqu'un Tunisien voyage à l'étranger, il se pose souvent la même question : pourquoi notre beau pays, avec ses villes, ses plages, son patrimoine et son potentiel touristique, ne parvient-il pas à offrir le même niveau de propreté, d'entretien et d'organisation des espaces publics ?
Cette interrogation ne relève pas uniquement de l'esthétique. L'état d'une rue, d'un trottoir, d'une plage ou d'un parc influence directement le bien-être des citoyens, l'attractivité touristique, l'investissement, la valeur des biens immobiliers et la confiance dans les institutions.
Or, les dysfonctionnements urbains figurent parmi les défaillances publiques les plus visibles : déchets non ramassés, dépôts sauvages, trottoirs dégradés, nids-de-poule, espaces verts abandonnés ou mobilier urbain détérioré.
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Ces problèmes ne s'expliquent pas seulement par un manque de volonté. Ils résultent souvent de la faiblesse des ressources municipales, de la fragmentation des responsabilités, de la lourdeur des procédures, du manque de compétences spécialisées, des retards de paiement et de l'absence de maintenance préventive.
Plutôt que d'attendre une réforme globale de toutes les municipalités, la Tunisie pourrait expérimenter une voie parallèle : une Société de Services Urbains Express, conçue comme une première application sectorielle de l'idée d'investisseur public agile.
Une alternative institutionnelle, sans remplacer les municipalités
La Société de Services Urbains Express ne se substituerait pas aux municipalités. Celles-ci conserveraient leur rôle politique : définir les priorités, fixer les niveaux de service, représenter les citoyens et contrôler les résultats.
La société agirait comme un partenaire spécialisé. Elle conclurait avec les municipalités volontaires des contrats pluriannuels portant sur la propreté, la collecte des déchets, le traitement des dépôts sauvages, l'entretien des trottoirs, les petites réparations de la voirie, les espaces verts et certains équipements urbains.
Sur le plan institutionnel, elle pourrait prendre la forme d'une société anonyme fonctionnant selon des règles commerciales, dotée d'un conseil d'administration, d'une direction professionnelle et de comptes audités. Son capital serait toutefois majoritairement détenu par une ou plusieurs municipalités et, éventuellement, par la CDC ou d'autres investisseurs publics, afin de garantir le contrôle public de sa mission.
L'objectif ne serait pas de créer une administration supplémentaire, mais une entité publique légère, spécialisée et responsable des résultats. Elle pourrait sous-traiter l'exécution à des PME tout en conservant la planification, le contrôle, la relation avec l'usager et la gestion financière.
Une doctrine centrée sur la satisfaction de l'usager
La véritable innovation ne résiderait pas seulement dans la forme juridique ou dans le numérique. Elle tiendrait surtout à une doctrine différente : un service urbain ne devrait pas être considéré comme rendu lorsque l'intervention est administrativement clôturée, mais lorsque le problème est réellement résolu et que l'usager constate le résultat.
La performance ne serait donc plus appréciée principalement à partir du nombre d'agents mobilisés, des véhicules disponibles ou du budget consommé. Elle serait jugée à partir de l'état réel de la ville, du délai d'intervention, de la durabilité des réparations et de la satisfaction des habitants.
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Une rue devrait être effectivement propre, un trottoir réellement praticable, un nid-de-poule durablement réparé et un dépôt sauvage traité dans un délai annoncé.
Le citoyen disposerait également d'un interlocuteur unique. Par WhatsApp, téléphone ou plateforme numérique, il pourrait envoyer une photo, une localisation et un message simple. Le signalement serait enregistré, transmis à l'opérateur compétent et suivi jusqu'à sa résolution. L'usager serait informé du délai prévu et de la clôture de l'intervention. La société deviendrait ainsi une interface claire entre la ville et ses habitants.
Un modèle économique fondé sur un portefeuille urbain
La difficulté principale est évidente. Nettoyer les rues, entretenir les trottoirs ou enlever les dépôts sauvages produit une forte valeur collective, mais génère peu de revenus directs.
Il serait donc irréaliste de croire que la société pourrait équilibrer ses comptes uniquement grâce aux paiements des municipalités, surtout lorsque leurs ressources sont faibles ou irrégulières.
Pour rendre le modèle soutenable, la société pourrait également gérer, par contrat, certains actifs municipaux générateurs de revenus, comme les parkings, les plages aménagées, les panneaux publicitaires, les parcs, les marchés, les kiosques ou certains équipements sportifs et culturels. Cette approche permettrait aussi de valoriser des actifs aujourd'hui dormants ou mal gérés, en améliorant leur exploitation et leur contribution à la ville.
Une partie des revenus dégagés servirait à financer les activités urbaines déficitaires. Le principe serait simple : les actifs municipaux générateurs de revenus contribueraient au financement de la qualité de l'espace public, tout en étant eux-mêmes mieux entretenus et mieux organisés au bénéfice des citoyens.
La société ne gérerait donc pas chaque service séparément. Elle piloterait un portefeuille urbain intégré. Les recettes d'un parking, d'une plage ou de la publicité urbaine pourraient contribuer au nettoyage des alentours, à l'entretien des accès, à la réparation des trottoirs et à l'amélioration générale de la zone, permettant ainsi d'offrir un service plus efficace et plus visible pour les habitants.
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Cette approche permettrait de sortir d'une gestion fragmentée dans laquelle chaque service dépend d'un budget différent et chaque actif est exploité isolément. Elle introduirait une logique d'investissement : entretenir aujourd'hui pour éviter des réparations plus coûteuses demain, améliorer un espace pour renforcer son attractivité et réinvestir les revenus produits dans son environnement.
Payer les résultats, pas seulement les moyens
Le contrat avec la municipalité devrait fixer le territoire concerné, les standards de qualité, les actifs confiés en gestion, les règles de partage des recettes, les obligations d'investissement, les indicateurs de performance et les mécanismes de contrôle.
Une partie de la rémunération de la société serait fixe afin d'assurer la continuité du service. Une autre partie dépendrait des résultats obtenus : niveau de propreté, respect des délais, diminution des réclamations, durabilité des réparations et satisfaction des usagers.
Les résultats pourraient être vérifiés à travers des inspections indépendantes, des données géolocalisées, des photos avant et après intervention et des enquêtes auprès des habitants.
Pour rester agile, la société ne devrait pas recruter immédiatement des milliers d'agents ni acheter tous les équipements. Elle fonctionnerait comme un intégrateur public de services, avec une équipe interne réduite chargée du pilotage, du contrôle, du numérique et de la gestion des contrats. L'exécution serait confiée à des PME locales, des entreprises sociales, des artisans agréés ou des opérateurs spécialisés.
La société resterait néanmoins pleinement responsable du résultat vis-à-vis de la municipalité et du citoyen.
Des garde-fous indispensables
Le modèle comporte un risque : que la gestion des actifs municipaux rentables devienne un moyen de transférer à faible coût des ressources publiques.
Il faudrait donc évaluer les actifs de manière indépendante, publier les contrats, séparer comptablement les activités rentables des missions publiques et rendre compte chaque année des recettes générées, des dépenses engagées et de la part réellement réinvestie dans les services urbains.
La société ne devrait pas capter les revenus municipaux tout en laissant à la collectivité les activités déficitaires. Sa légitimité dépendrait précisément de sa capacité à démontrer que les actifs confiés servent effectivement à améliorer la ville.
Commencer par un pilote
La Société de Services Urbains Express ne devrait pas être généralisée immédiatement. Elle pourrait être expérimentée pendant trois ans dans une zone limitée : centre-ville, zone touristique, plage municipale, zone commerciale ou groupement de municipalités voisines.
Le pilote associerait quelques services urbains essentiels à quelques actifs générateurs de revenus. Ses résultats seraient ensuite comparés à ceux d'une zone gérée selon le système habituel.
L'évaluation porterait sur le niveau de propreté, les délais d'intervention, l'état des trottoirs et de la voirie, le coût global, les recettes produites, la part réinvestie et la satisfaction des habitants.
La Société de Services Urbains Express donnerait ainsi une forme concrète et sectorielle au concept d'investisseur public agile. Elle ne chercherait pas à réformer toute l'administration, mais à démontrer, sur un périmètre limité, qu'une autre gestion de la ville est possible.
Son originalité résiderait dans la combinaison de quatre fonctions : organiser les services urbains, investir dans certains actifs municipaux, générer des recettes et réinvestir ces revenus dans le bien-être urbain.
La Tunisie n'a peut-être pas besoin d'une nouvelle grande administration. Elle a surtout besoin d'un prototype capable de montrer que des rues propres, des trottoirs entretenus, des plages valorisées et des espaces publics dignes de leurs citoyens ne sont pas une ambition irréaliste.
Publié le 20/07/26 09:19
